Evaluación. Definición

 Se denomina evaluación al proceso dinámico a través del cual, e indistintamente, una empresa, organización o institución académica puede conocer sus propios rendimientos, especialmente sus logros y flaquezas y así reorientar propuestas o bien focalizarse en aquellos resultados positivos para hacerlos aún más rendidores.

Evaluación Estratégica

El proceso de evaluación comprende como primer paso, el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.

La evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la fortaleza de una organización. Lo importante es prevenir a la gerencia con respecto a los problemas antes de que la situación llegue a ser inmanejable.

La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la evaluación de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Podría significar cambios de importancia en la producción y el personal.

Proceso de Evaluación Estratégica

El proceso de Planeación Estratégica se implanta al menos en nueve pasos, los cuales describen la planificación, implantación y evaluación del proceso

Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que le toqué manejar, es por ello que los ocho pasos varían en función de la situación que se encuentre cada empresa.

Proceso de Ejecución

PASO 1 : Identificación de la misión de la organización, objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organización (del sector público, privado, con o sin fines de lucro), necesita una misión (la razón de ser de una organización en un contexto dado). El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.

Una pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con precisión el ámbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y potenciales clientes. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa y su preocupación por la imagen pública.

PASO 2 : El Análisis del entorno

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y la definición de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, social, económica, legislativa, tecnológica, cultural, etc.), es necesario que los administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la firma.

PASO 3 : Identificación de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración, porque lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

PASO 4 Análisis de recursos de la organización.

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refiriéndose éstos tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.

PASO 5 : Identificación de fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza también es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.

PASO 6 : Revalorización de la misión y objetivos de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.

PASO 7 : Formulación de estrategias.

Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus más cercanos competidores, pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

PASO 8 : Implantación de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no sólo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia (o forma) de implantación, llamada también secundaria, porque ésta es tan importante como la otra.

PASO 9: Evaluación de resultados.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos de evaluación. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente.

Fundamentos de la Estrategia

  Dentro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con una revisión de los fundamentos de la estrategia actual de una organización, pues los factores internos y externos sufren cambios. Para tal fin, se puede desarrollar una matriz revisada de factor externo EFE, y compararla con una ya existente.

En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusión inicial, pues también hay que analizar la posición estratégica interna de la firma y su avance hacia el logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a una decisión definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.

Por ello, se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria con base en los índices de gestión cuyo fin es medir periódicamente la ejecución del plan y anticipar los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma oportuna a los cambios y retos que le genera su entorno. Debe realizarse monitoria estratégica a nivel corporativo, funcional y operativo.

La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste periódico del plan y reformular las estrategias que requieran cambios exigidos por su nuevo entorno. Debe realizarse con base en los índices de desempeño esperados o estándar con el índice global de éxito, definido en los planes de acción. Una de las herramientas más utilizadas para lograr una efectiva monitorización y evaluación de estrategias es el CMI.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta de gestión empresarial que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales:

· Finanzas,

· Clientes,

· Procesos internos y

· Formación y crecimiento.

Es una herramienta de gestión que pretende unir el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa y que permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.

De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos más significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la organización.

Su importancia radica en traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, permitiendo que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo que permiten observar los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles necesarios para su crecimiento futuro, concentrándose únicamente en 4 aspectos fundamentales:

Aspecto Financiero

· Rentabilidad de la empresa

Los Clientes

· Satisfacción de los clientes

· Aumento de la cartera de clientes

Procesos Internos

· Reducción de costes

· Aumento de productividad

· Calidad del servicio

· Eficiencia en la prestación del servicio

Formación y crecimiento Organizacional

· Desarrollo de competencias

· Motivación/implicación de trabajadores

· Calidad del puesto de trabajo

 El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión estratégica:

· Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.

· El sistema es una protección contra la sub-optimización, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave.

Formas de la estrategia

El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores

Herramienta

Una herramienta es un objeto elaborado a fin de facilitar la realización de una tarea o actividad, porque provee información valiosa  mostrando los puntos sobre los cuales hay que reforzar conocimientos.

Permite medir mejoras o no mejoras luego de aplicadas las herramientas. La organización tiene que poder probar que las decisiones referente a las estrategias han sido las adecuadas. Las evaluaciones proveen la documentación que apoya a la institución y para los procesos de planificación de la organización.

Estas Evaluaciones pueden realizarse:

A) De manera definitiva

1.   Al finalizar el período anual

2.   Al finalizar el período de prueba

3.   En la evaluación extraordinaria

B) De forma parcial

1. Finalizado cada uno de los períodos semestrales.

2. Por cambio de evaluador o de empleo.

3. Por separación temporal del empleo

4. Por cambio de planes y proyectos

5. Por el tiempo faltante para finalizar el período de evaluación.

• Retroalimentación de 360 grados

• Escala de calificación

• Escalas graficas

• Incidentes críticos

• Ensayo

• Estándares laborales

• Clasificación

• Distribución obligatoria

• Basado en resultados

Métodos de evaluación 

 En este método, todas las personas que se relacionan con las estrategias de una forma u otra (supervisores, colegas, y en ocasiones personas externas) le asignan una calificación.

• Proporciona una medida más objetiva del desempeño de las estrategias
• Califica la estrategia de acuerdo con factores previamente definidos.
• Estas escalas son definidas básicamente con adjetivos como sobresaliente, cumple con las expectativas, etc.

• Son rápidas y facilitan la comparación.

• Mantiene un registro por escrito de actividades realizadas

• El registro es tanto de aspectos positivos como negativos.
• Debe hacerse constantemente y no al final de un período, para evitar sesgar la evaluación por incidentes recientes.

 Problemas que podemos confrontar cuando evaluamos

Estándares poco claros

• Escala de evaluación demasiado abierta a interpretaciones

Efecto de halo

• Una característica influye en la manera en cómo se en otros aspectos.

Tendencia central

• Tendencia a asignar valores promedios y a evitar valores altos o bajos de la escala de medición

Lenidad o rigidez

Tendencia de un supervisor de calificar consistentemente con valores  muy altos (lenidad) o muy bajos (rigidez)